的“奧秘”——巨石股份有限公司發展混合所有制探究
玻璃纖維，被廣泛用作復合材料中的增強材料，不同特質的材料與玻璃纖維“混合”，通過物理或化學方法，使之在性能上相互取長補短，形成性能更好、質量更優的新材料。
圖為工作人員在現代化的生產車間里穿梭
“混合”作用于物質，往往呈現出驚人的效應?？此票砻嫠o無波，實則內在波瀾壯闊，以致屢屢在材料中掀起一次次技術創新與產品升級，推動著人類社會的發展與演變。
“混合”發力于產業升級，也凝聚著巨大能量。不同性質的企業通過“混合”，在取長補短、相互協作的過程中，創造出原有企業難于想象的巨大價值和超強力量。甚至猶如穿上“鋼鐵衣”，讓一個普通人瞬間變成拯救的“鋼鐵俠”——成功“混合”后的企業，也可以變作行業的“鋼鐵俠”，成為帶領行業攀越巔峰的引領者。
正如建材集團董事長宋志平所言：混合所有制實現了“央企實力+民企活力=企業競爭力”，建材歷經十余載不懈努力，拔得國內行業頭籌并蟬聯五百強，“混合”之力功不可沒。
混合所有制是指由各種不同所有制經濟，按照一定原則，實行聯合生產或經營的所有制形式。我國的混合所有制，萌芽于上世紀50年的“公私合營”，政府對民族資本主義工商業實行社會主義改造所采取的資本主義形式，也可算是對現代企業形式“混合”的一種探索。
我國現代意義上的企業“混合所有制”始于改革開放后的1978年，與國企改革的探索和實踐相伴相隨。從1984年至今，體制改革一直是我國經濟改革的核心，而自黨的十七大正式提出以現代產權制度為基礎發展混合所有制經濟以來，混合所有制企業大量涌現，并在國民經濟中發揮著越來越大的影響力。
在這之前，已有少數嘗試“混合”發展的先行者，走在時代前沿，率先取得成功。建材旗下的玻璃纖維企業——巨石股份有限公司（因企業幾經更名以下統一簡稱“巨石”）便是其中之一。
巨石在我國以及玻纖工業中有著舉足輕重的地位，它完美融合了國有資本、民營資本以及國外資本，并充分發揮了混合所有制的優勢，取得突出的市場競爭力。
尤其與建材攜手重組并成功上市，巨石以踐行“央企市營”先行者的身姿，迅速躍升為同行業的翹楚，創造了多項矚目的成績。
在其帶動下，玻纖行業當之無愧地站在了同行業的巔峰。
不久前，記者奔赴浙江桐鄉市，零距離接觸了這個玻纖行業的巨頭，探尋的“奧秘”。
，迎風砥礪鑄輝煌
當記者一行來到巨石科技大樓的產品展示廳內，看到如同蠶絲一樣纖細潔白、泛有光澤的玻璃纖維紗團整齊擺放著，還有的被織成布、做成氈，或被制成如同碎段尼龍的短切原絲。不久的將來，這些外表并不新奇的玻纖產品，將奔赴全找到“用武之地”。
“這種外表樸實無華的材料，具有絕緣性好、耐熱性強、抗腐蝕性好、機械強度高等優點。目前玻纖是復合材料中使用量大的增強材料，不僅能提高復合材料的強度和彈性模量，還能降低收縮率，提高熱變形溫度，賦予了復合材料新的性能。我們目前生產100多個品種、近千個規格的玻纖產品，單纖維直徑在9微米以上的為粗纖維，有紗、布、氈等多種形式，廣泛應用于汽車、風電、高鐵、建筑、石油等國民經濟各個領域，單纖維直徑在9微米以下的為細纖維，織成的電子布則被用于電子電器的印刷線路板。建筑、交通、新能源、電子和環保產業是我們產品主要的五大應用領域，這也代表了玻纖產業在未來幾年的發展趨勢……”
巨石人在談到玻纖產品的功能和品種時，無法抑制內心的情感，恨不能將玻纖所有的優點一股腦說盡。
輝煌，來之不易。成功的背后，一定是各方面的因素交織結合，共同促成。絕大多數因素，是所有企業走向成功的“必修課”。比如抓住好的機遇、通過研發創新提升企業實力、擁有國際發展視野、審時度勢的戰略部署，以及精細化管理上的精益求精等等。巨石的成功也不例外。
先，從玻纖工業發展的歷史脈絡來說，我國玻纖行業可謂后來居上。巨石的成長正趕上行業發展的好時期。
1938年玻璃纖維工業在美國誕生。第二次大戰期間，軍工促進了玻纖工業的迅速發展。20世紀60年代至80年代，隨著各國對能源危機、環境保護、高新技術的重視，玻纖產業高歌猛進，應用范圍不斷擴張，成為現代材料的重要組成部分。
我國玻纖工業正式誕生則是在1958年。是年，上海耀華玻璃廠年產500噸的無堿玻纖車間投產成為標志。隨后多年，國內玻纖工業小步緩跑，穩步發展。
21世紀，我國玻纖工業進入了發展黃金期。用途逐步擴大，從滿足國防軍事等高科技領域，逐步深入千家萬戶，在日常生活中隨處可見。良好的發展勢頭和廣闊的拓展空間，讓玻纖行業發展勢頭后來居上，取得了矚目的成績。
進入2015年，水泥、玻璃等建材產業進入發展瓶頸期，遇到前所未有的困難，玻纖行業卻逆勢而上，上半年實現主營業務收入715億元，同比增長8.65%，利潤總額47.6億元，同比增長26.39%，在整個建材行業中名列前茅。
玻纖行業取得的成績，其領軍企業巨石功不可沒，30多年來，巨石恰逢玻纖行業好的發展機遇，同時，也通過不斷努力，推動全行業更上層樓。
如今，巨石年產能超過110萬噸，占玻纖生產總量的20%以上。2015年上半年，巨石業績穩步增長，實現營業收入34.5億元，同比增長22%；實現凈利潤4.8億元，同比增長267%；更由于上半年行業景氣度持續回升，公司實現量價齊升，產品毛利率達40.5%，同比提升6.6個百分點，達到歷史好水平。
其次，在牢牢把握“機遇”的前提下，巨石始終在研發能力、技術創新和裝備工藝等方面持之以恒、超越自我。不以好自滿，但求做到更好。
據巨石發展戰略部總經理趙軍介紹，巨石目前作為大也是品種規格全的玻纖制造商，技術能力和硬件設施水平均已達到一流水平。巨石自主研發建造了規模大、國際的單座年產12萬噸無堿玻纖池窯拉絲生產線，擁有一批一流水平并具有自主知識產權的核心技術。如大規模無堿玻纖池窯拉絲生產線全套技術，全自動物流輸送技術，大漏板技術，專有浸潤劑技術，純氧燃燒技術，E6、E7高性能玻璃纖維配方技術等等。
截至2015年上半年，巨石累計擁有有效404件，其中發明49件（包括6件涉外發明授權），自主研發的高性能玻璃纖維配方E6以及E7系列產品，均獲得客戶的高度認可，在行業內處于地位。
再者，擁有了強大的技術研發能力和的裝備工藝水準，巨石便有了走向國際的“本錢”，搶先布局國際市場。
早在2005年，巨石就成為了亞洲生產規模大的玻纖企業。2008年以來，企業已經擁有問鼎的實力，發展實現“步步高”的節奏。
2012年，玻纖行業自主知識產權的對外投資項目——年產8萬噸無堿玻纖巨石埃及項目動工，2014年投產，拉開了巨石第三次創業“走出去”與“國際化”的序幕。目前，巨石埃及生產的玻纖產品全部供應歐洲市場，并且供不應求，為此，巨石及時啟動了巨石埃及二期8萬噸，三期4萬噸無堿玻纖生產線的建設，二期項目將于2016年上半年投產。
經過20年的發展，巨石實施營銷戰略，并始終堅持“規模擴張與市場開拓同步”的原則。目前已在美國、韓國、意大利、加拿大、西班牙、法國等14個和地區設立了海外子公司，并在英國、德國擁有2家獨家經銷商，建成了較完備的營銷網絡，為接下來建設海外生產基地，打下堅實基礎。
巨石加快布局，完善營銷網絡，以資本為紐帶，通過收購、整合、拓展營銷網絡，轉變渠道管理模式，擴大市場覆蓋面，提高市場占有率，從而使“巨石”品牌盡可能覆蓋。同時，企業還實施海外建廠的發展布局，實現玻纖生產的戰略性轉移，通過管理、技術輸出和本土化運作，利用的資源，大幅度降低物流成本和生產成本，從而大大提高了巨石的總體效益。
當前，巨石國內市場占有率近40%、市場占有率超20%，經濟效益和社會效益均十分顯著。
還有，巨石多年如一日，在精細管理上孜孜以求，精益求精。其獨創的“增節降工作法”使企業具備突出的競爭優勢。
巨石長年持之以恒抓管理，成為我國建材行業乃至玻纖行業管理一流的企業。“增節降工作法”說起來簡單，就是增加收入、節約支出、降低消耗，貴在常抓不懈。這套方法始于1998年，為抵御亞洲金融風暴。經過10多年的積累和沉淀，不斷提煉優化，現在已成為企業精細管理的特色工具和市場競爭的殺手锏。
通過推行“增節降工作法”，巨石的生產成本逐年降低，勞動生產率持續提升。10年來原燃材料成本不斷上升，巨石的玻纖生產成本卻大幅下降。10年前生產50萬噸玻纖需要1.2萬人，現在生產110萬噸只需要7000人。
但是，在市場競爭如此激烈的時代，若想在蕓蕓眾生中脫穎而出，只完成“必修課”已經遠遠不夠。所有成功的企業，都必須在做好“必修課”的同時，更以持之以恒的態度，將自身的優勢和特點發揚到淋漓盡致，甚至形成“獨家秘笈”。這才是成功企業背后真正的“奧秘”。
作為的卓越企業，經常會有人提出這樣的問題：巨石有別于他人的成功經驗和奧秘是什么？
記者采訪中，透過巨石無數耀眼的光環，看到了這樣一個答案：混合所有制。
次“混合”，巨石沖出石門鎮
巨石總裁張毓強曾說，巨石天生具有“混合”的基因。
巨石可以說是玻纖行業的一個奇跡，它從石門灣一個生產土布的作坊式集體小廠發展成為了規模大的玻纖企業。這是一個銳意創新的故事，一個通過“混合”不斷跨越騰飛的故事。
1971年，桐鄉石門鎮一個小小的石門東風布廠，陷入困境急需轉型。當時有人建議發展玻璃纖維，廠里卻連簡單的拉絲機都買不到。廠領導決定派剛進廠工作的張毓強到九江玻纖廠試一試。
九江玻纖廠彼時是16家國有玻纖生產企業之一，具有先進生產技術和豐富管理經驗。張毓強乘16小時火車趕到九江時，廠里接待他的人說，他們缺少一臺5KW電動機，并暗示還想要一些肥皂。
16歲的張毓強火速趕回石門鎮，找齊這兩樣東西扛到九江，跟玻纖廠交換了一臺拉絲機，又馬不停蹄背著這臺重達125公斤的拉絲機返回石門。1973年，石門東風布廠更名為石門玻纖織品廠，這便是巨石的前身。
跨入玻纖行業，事實上已經告別了紡織領域，但從“布廠”改為“織品廠”，一個名字的更改流露著其間的萬分謹慎和一絲茫然。
隨后幾年，由于我國特殊的時代背景，玻纖行業基本處于封閉孤立的狀態，無法接觸先進技術，不能把握行業發展動態，一個身處小鎮又剛剛轉型的織品廠勢必要經歷一段沉寂期。
好在，石門玻纖織品廠毅然挺過艱辛，沒有改變發展玻纖的決心。文革結束，改革開放的春風給玻纖行業帶來生機，石門玻纖織品廠也沖破了發展的桎梏，輕松上陣。1980年，石門玻纖織品廠正式更名為石門玻璃纖維廠，表達著強烈的信心和扎根玻纖行業的決心。
1983年，石門玻璃纖維廠更名為桐鄉玻璃纖維廠，并在5年后，改制成立桐鄉振石股份有限公司，開創了桐鄉縣企業股份制改革的先河，正式走向市場化經營和資本化發展的康莊大道。
又一個5年過去。1993年，是“巨石”發展史上一個重要節點。振石公司聯合桐鄉農業銀行、桐鄉經濟開發區等五家單位組建桐鄉巨石玻璃纖維有限公司，1996年組建成立巨石集團有限公司（為區別“巨石”，下文凡涉及此公司，均簡稱“巨石集團”），“巨石”這個名字正式亮相，也由此邁出了“混合”發展的步。
這次“混合”，使巨石成為多元股份的民營控股公司，并成為浙江省批省級開發區中入駐的企業。1993年，巨石上馬年產8000噸的中堿玻纖池窯拉絲生產線。
此次改革重組，不僅為巨石后來的發展奠定了根基，也堅定了企業走混合發展之路的決心和信心。
通過“混合”的初步嘗試，一個小小的玻纖廠，擴大了規模、加強了實力、完成了機制改革的初步階段，其影響力早已走出石門鎮，成為桐鄉市乃至浙江省響當當的骨干企業。
然而，作為一個有志向的企業，已經取得的成績永遠都是攀上更高臺階的起點。
當時的玻纖行業，還處于發展的萌芽階段，還有很多瓶頸和桎梏，資金的缺乏、國際的打壓、技術的壁壘以及缺少政策支持和行業規范等等，都使這個充滿活力的民營企業，在繼續前行的過程中愈發艱難。
巨石要想沖破這些桎梏，在未來發展的道路上走得更遠，不斷攀登新的高峰，就要尋求并拓展新的發展平臺。企業意識到，巨石要想長足發展，“混合”之路要一直走下去。
下一步的“混合”，他們將眼光放向國內有實力的大企業集團，尋找可以共同實現玻纖夢的同行者。
第二次“混合”，加盟建材走出“國門”
這些年，不少媒體追問巨石“掌門人”張毓強，的背后，主要的支撐力是什么？他曾這樣回答：“‘巨石’這20年，大的感悟就在‘資本’兩字上。如果不是加盟建材，實現資本運作，僅靠企業滾存利潤，‘巨石’要想達到110萬噸的產能，起碼要等我活到200歲。”
20世紀90年代初，“八五”、“九五”規劃攻關項目立項成功，為我國玻纖行業發展提供了極為有利的條件。然而，就在1996年前后，玻纖行業卻陷入發展低谷期，對剛剛嶄露頭角的玻纖行業產生巨大影響，使行業發展急轉直下，進入異常艱難的瓶頸期。
巨石的老員工對那段歷史記憶猶新，“可以說是外憂內患，國際玻纖行業發展低迷，國際巨頭對同行打壓得更加厲害，國內整個行業都很窘迫，企業銷售狀況不好，利潤空間大幅縮水。”
1997年，“巨石”步履維艱。企業意識到，只有尋找發展資金，推動企業上市，才能使巨石擺脫困境，繼續前行。
熟悉玻纖行業的人都知道，這是一個需要大量資金投入的行業，要想擺脫困境，繼續前行，就必須有巨額資金的投入和支撐。
當年，美國的一家玻纖巨頭公司看中了“巨石”，想將潛在的競爭者變成合作者。美方前前后后來了幾撥人，洽談了18個月，希望占股60％控股企業。
一位當年參與談判的老員工說，他們就是想達到控制“巨石”的目的，控制了“巨石”，也就控制了整個玻纖行業。將這樣一家欣欣向榮的年輕企業拱手相讓，這不是巨石人想要的結果。
在巨石與美方進行洽談期間，千里之外的北京，一家建材行業里的企業，也向巨石投來了橄欖枝。它始終堅信玻纖行業的廣闊前景和未來在國民經濟中的重要地位，想要拓展玻璃纖維板塊，并正在尋找一家充滿活力的民營企業共同開拓玻纖市場，這就是當時還叫做“新型建筑材料(集團)公司”的建材集團。
彼時的建材集團，已經具有了一定的規模優勢、人才優勢、創新優勢和國際化優勢。在社會主義市場經濟環境下，央企和民企逐步攜手，互相依存、互相帶動、互相補充。在這樣的機遇下，建材和“巨石”走到一起，開始了巨石發展的新篇章。
建材的加入與引導，使巨石實現了跨越式發展，成為了企業創造的新助力。
1999年，建材集團與巨石集團的母公司——振石集團等四家企業牽手，發起成立化學建材股份有限公司（后更名為玻纖股份有限公司），并在上海證券交易所成功上市。
公司上市募集了2.1億元資金，解了燃眉之急。正是有了這筆資金，巨石開始籌建當時國內大的年產1.6萬噸無堿玻纖池窯拉絲生產線，并于2000年底建成投產。這條生產線的建成，助推巨石進入玻纖企業集團軍的行列。
2011年，玻纖所持巨石集團股份從51%增至100%，巨石集團改制成為玻纖的全資子公司。
當時玻纖95%以上的收入和利潤都來自巨石集團，成為建材“央企市營”的典范之一，建材進一步明確了玻纖未來的發展規劃，逐漸剝離非主業資產，勢要打造成為玻纖行業的領軍企業。
建材和巨石的合作，更重要的也是人與人之間的合作，雙方領導者的理念和目標一致。在建材給予巨石完全信任時，“巨石”沒有辜負這份期許。
短短十余年時間，巨石便走出國門，躍居玻纖行業之；短短十余年時間，巨石填平了與歐美發達同行業之間近百年的鴻溝；短短十余年時間，“巨石”這個玻纖品牌被同行熟識并推崇。
正是巨石的上市，進入資本市場，各方力量的共同作用，使得這條已經盤踞在玻纖行業的巨龍不斷的抬頭攀升，直至獨占玻纖行業鰲頭。
張毓強在接受記者采訪時曾強調，巨石的發展壯大，與建材的支持息息相關。先就是獲得了民企還沒有得到的一些政策環境支持，其次是在資本市場獲得了資金支持。如果沒有央企的支持，巨石很難走出國門，更不可能做到大。
第三次“混合”，改變玻纖格局
上世紀90年代中期，巨石就樹立了“先建市場、后建工廠”的化發展指導思想，并著手進行海外營銷網絡布局。
加入WTO為玻纖行業參與國際市場競爭提供了更廣闊發展空間，行業技術進步增強了出口創匯能力，池窯拉絲產品60％以上出口。為了尋求更大的發展空間，巨石在2004年始建設桐鄉年產60萬噸玻纖生產基地，這被巨石人稱之為第二次創業。
2001年，已經成為建材一員的巨石，在建材的支持下，引進美國投資者索瑞斯特財務有限公司1000萬美元，成功開辟了資本化運營的新模式。
如果說加入WTO必載入乃至貿易發展的史冊，巨石也必將載入乃至玻纖工業的史冊。巨石在玻纖行業后來居上，發展成為玻纖行業的領軍者，從現代玻纖工業生產技術的學習者，成為玻纖技術研發與創新的領跑者。
2007年，巨石成功引進戰略投資者珍成國際（聯想集團旗下的弘毅投資）7500萬美元戰略投資，進一步優化公司股權結構。2008年7月，公司成功實現了生產規模，將自玻纖問世以來，一直由美國占據的玻纖行業的寶座奪了過來，由此改變了玻纖行業發展的格局。
巨石“混合的基因”在建材發展混合所有制、踐行“央企市營”的大平臺上，繼續發酵，建材的加入使得企業擁有更為廣闊視野和更高的發展平臺，這些先天的優勢勢必讓巨石擁有長遠的發展眼光和靈活的經營模式。
當前，巨石是一家擁有國有資本、民營資本以及國外資本的混合所有制企業集團，目前建材占公司總股本的34.06%，振石控股集團占公司總股本的19.76%，此外，珍成國際、索瑞斯特這樣的境外法人資本，以及國內的基金證券公司的資本等，共同持有這家玻纖巨頭公司的股份。
巨石在海外資本注入后，更方便接觸到的生產技術與工藝設備，推動生產技術不斷進步，并快速走上了自主創新之路，企業完全采用自主研發與創新能力，并擁有的生產技術和工藝裝備。融入海外資本帶給巨石的不僅僅是接觸到先進生產技術，同時還有廣闊的國際視野和豐富的管理經驗，這些都增強了企業決策的科學性。
豐富的股權結構讓巨石實力更加雄厚，同時也讓其更早的擁有國際化發展的戰略眼光。新常態下，巨石充分利用市場這個大平臺，為企業的轉型升級贏得更多的時間和空間。
充分利用資源，大幅度降低物流成本，大大提高巨石的總體經濟效益，使產品和服務更加貼近客戶，有效增強企業的市場競爭能力和抗風險能力，更有效提高了巨石產品的市場占有率。
張毓強指出，巨石繼2014年在埃及成功建立玻纖生產基地后，將繼續探索在北美、拉美等和地區投資建廠的可能性，通過玻纖營銷化布局，直銷統一物流商業模式，從“以內供外”轉向“以外供外”的盈利模式，實現“兩頭在外”和玻纖生產戰略性布局，探索一條充分整合并利用資源的跨國企業發展之路。
巨石為了進一步開發海外市場，在A股市場募集了50億元資金，并希望通過此次募集資金，進行海外投資、海外制造，以降低經營風險。2014年，巨石海外銷售收入占全年主營業務收入的48.38%，海外市場已成為公司未來戰略發展的重點及新的利潤增長點。
企業的市場已然打開，在“布局國際化、市場化”的戰略下，巨石不斷利用市場的優勢，擴大海外市場的占有率，完成公司區域戰略布局，提高核心競爭力。
重返桐鄉、再度更名，宏大布局的“手筋”
圍棋術語中，有一個詞叫“手筋”，也就是“妙手”的意思。手筋往往表現在某一局部的有效著手，表現為能夠取得佳結果的行棋方式。
2014年10月，在桐鄉舉辦的巨石第二十屆國際玻纖年會上，張毓強從建材集團總經理、玻纖股份有限公司董事長曹江林手中接過了“玻纖”的牌子，玻纖總部正式遷址桐鄉巨石本部所在地。
攜手建材并成功上市后，“玻纖”將上市公司總部設在北京。經過十余載的發展與積淀，“玻纖”這個名字響徹整個建材行業。
人們普遍意識中，衡量一個企業的地位高低，就是其總部能否在一線城市中立足，尤其是在都占有一席之地。當眾多地方企業為將總部搬到大都市而費盡心思時，建材卻決定將玻纖總部從北京遷回風景如畫的江南小城——浙江桐鄉。
此次的遷址，一定具有非同尋常的意義。
對于巨石人而言，桐鄉是發源地、是家鄉，巨石人在這里起步，經過企業多年的深耕，使得桐鄉凝聚了玻纖行業特有的技術優勢、資源優勢、人才優勢、資金優勢以及較為完善和熟悉的產業鏈，這樣的產業環境非常有利于巨石的可持續發展。
巨石實現企業總部和制造基地的統一，在節約資源的同時，也給廣大的客商帶來了方便。
加拿大弗萊克斯管道公司副總斯高特就是此次總部遷址的收益者之一，“以往來巨石采購，如果要去總部還得跑到北京，現在到桐鄉不僅可以看到生產一線，還能直接到總部談事，一舉兩得。”
巨石遷址桐鄉后公司決策程序進一步簡化，企業實現投資主體與經營主體合二為一，為發展帶來新的機遇，為企業拓展上下游業務、整合上下游資源提供強大的支撐。
2015年3月18日，巨石又做了一件轟動整個建材行業的重大舉措。
在巨石成立22周年之際，張毓強從宋志平手中接過“巨石股份有限公司”的銘牌，玻纖行業的龍頭企業“玻纖”正式更名為“巨石”。
此時，早已被行業稱呼15年的“玻纖”，在行業內和上下游產業間深入人心。企業改名從來不是小事，將已深入人心并廣被市場接受的企業名稱進行更改，更是一件異常慎重的事。“玻纖”在業內已成名的背景下，在大股東股份沒有變化的情況下，毅然改為“巨石”，也一定有其更深邃的內涵。
“巨石”并不是全新的名字，其玻纖產品品牌叫做“巨石”，已經響徹全，其企業實體叫做巨石集團，此次將上市公司改名“巨石”，實現了企業實體、品牌與公司資本稱謂上的統一。同時，更意味著巨石要突破單一的“玻纖”業務領域，不斷拓寬業務發展空間，進一步提升公司行業影響力，真正走向多元化與國際化，使“巨石”的品牌價值得到進一步提升。
更名，也是氣度的一種表現，是一種信任的彰顯，也許人們將逐漸淡忘“玻纖”這個曾經響亮的名字，但“巨石”會以更強的氣勢和雄心，被全銘記，帶領著玻纖行業踏上新的征程，攀登新的高度。
巨石遷址桐鄉并再度更名，焉知不是其未來發展謀篇布局的一著“手筋”？
央企市營，以“混合”引領產業前行
今年年初，建材被列入批國企改革“混合所有制”試點企業。事實上，建材早已在不同的領域中嘗試重組有活力的民營企業，發展混合所有制經濟，并積累“混合”經驗，總結出“央企市營”的發展模式，以央企實力與民企活力完美結合，實現市場競爭力的提高。
這在巨石身上得到精彩體現。巨石的每一步發展都走在了混合所有制改革的前沿，展現了不同所有制成分的相互融合和共同促進，其發展充分印證了宋志平“央企市營”的理念。巨石也在“央企市營”的大平臺上，充分利用央企的規范管理、規模優勢、技術實力，以及民企的靈活性、激勵機制、企業家精神。兩者相互融合，取長補短，形成了企業強大的競爭力。
企業發展混合所有制、踐行“央企市營”，不僅僅是投資主體的多元化，關鍵在于法人治理結構的真正完善，將現代企業制度確立起來，帶領企業走上健康發展的良性循環道路。
巨石在混合所有制的實踐中，有敢于創新的勇氣，有敢于挑戰的激情。如今，勇于擔當、勇于挑戰的精神和高效的決策機制，加上建材的央企責任和多年鑄就的企業文化，讓巨石在這種混合的環境下吸納雙方各自的優勢，成為一家市場認識度高，定位明確的混合所有制企業，真正體現了混合所有制企業競爭力的優勢。
“央企市營”是市場化的必然選擇，混合所有制的目標就是國民共進，巨石正是這一含義的完美詮釋。有央企站在整個行業的高度和責任，又有民企面向市場的活力和承擔，為巨石成為行業龍頭奠定了堅實的基礎，同樣也為建材行業甚至整個國民經濟各個領域提供了寶貴的經驗，為國民共進譜寫了新的篇章。
在玻纖正式更名為巨石之際，宋志平曾說：巨石幾十年如一日堅持品牌創新戰略，成為從制造到創造的楷模。建材集團堅持“央企市營”的改革方針，大力發展混合所有制企業，走出了一條“資本運營、聯合重組、管理整合、集成創新”的發展道路，在多個領域實現了跨越式發展，也引領創新了我國充分競爭領域里國有資本和民營資本交叉持股、互相融合、共同發展的國民共進的企業模式，巨石是建材集團發展混合所有制經濟的成功典范。
巨石，確實有太多的輝煌、榮耀和成功經驗。但其一路走來，摘取“”的桂冠，“混合”的力量不可小覷。
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圖為工作人員在現代化的生產車間里穿梭
“混合”作用于物質，往往呈現出驚人的效應?？此票砻嫠o無波，實則內在波瀾壯闊，以致屢屢在材料中掀起一次次技術創新與產品升級，推動著人類社會的發展與演變。
“混合”發力于產業升級，也凝聚著巨大能量。不同性質的企業通過“混合”，在取長補短、相互協作的過程中，創造出原有企業難于想象的巨大價值和超強力量。甚至猶如穿上“鋼鐵衣”，讓一個普通人瞬間變成拯救的“鋼鐵俠”——成功“混合”后的企業，也可以變作行業的“鋼鐵俠”，成為帶領行業攀越巔峰的引領者。
正如建材集團董事長宋志平所言：混合所有制實現了“央企實力+民企活力=企業競爭力”，建材歷經十余載不懈努力，拔得國內行業頭籌并蟬聯五百強，“混合”之力功不可沒。
混合所有制是指由各種不同所有制經濟，按照一定原則，實行聯合生產或經營的所有制形式。我國的混合所有制，萌芽于上世紀50年的“公私合營”，政府對民族資本主義工商業實行社會主義改造所采取的資本主義形式，也可算是對現代企業形式“混合”的一種探索。
我國現代意義上的企業“混合所有制”始于改革開放后的1978年，與國企改革的探索和實踐相伴相隨。從1984年至今，體制改革一直是我國經濟改革的核心，而自黨的十七大正式提出以現代產權制度為基礎發展混合所有制經濟以來，混合所有制企業大量涌現，并在國民經濟中發揮著越來越大的影響力。
在這之前，已有少數嘗試“混合”發展的先行者，走在時代前沿，率先取得成功。建材旗下的玻璃纖維企業——巨石股份有限公司（因企業幾經更名以下統一簡稱“巨石”）便是其中之一。
巨石在我國以及玻纖工業中有著舉足輕重的地位，它完美融合了國有資本、民營資本以及國外資本，并充分發揮了混合所有制的優勢，取得突出的市場競爭力。
尤其與建材攜手重組并成功上市，巨石以踐行“央企市營”先行者的身姿，迅速躍升為同行業的翹楚，創造了多項矚目的成績。
在其帶動下，玻纖行業當之無愧地站在了同行業的巔峰。
不久前，記者奔赴浙江桐鄉市，零距離接觸了這個玻纖行業的巨頭，探尋的“奧秘”。
，迎風砥礪鑄輝煌
當記者一行來到巨石科技大樓的產品展示廳內，看到如同蠶絲一樣纖細潔白、泛有光澤的玻璃纖維紗團整齊擺放著，還有的被織成布、做成氈，或被制成如同碎段尼龍的短切原絲。不久的將來，這些外表并不新奇的玻纖產品，將奔赴全找到“用武之地”。
“這種外表樸實無華的材料，具有絕緣性好、耐熱性強、抗腐蝕性好、機械強度高等優點。目前玻纖是復合材料中使用量大的增強材料，不僅能提高復合材料的強度和彈性模量，還能降低收縮率，提高熱變形溫度，賦予了復合材料新的性能。我們目前生產100多個品種、近千個規格的玻纖產品，單纖維直徑在9微米以上的為粗纖維，有紗、布、氈等多種形式，廣泛應用于汽車、風電、高鐵、建筑、石油等國民經濟各個領域，單纖維直徑在9微米以下的為細纖維，織成的電子布則被用于電子電器的印刷線路板。建筑、交通、新能源、電子和環保產業是我們產品主要的五大應用領域，這也代表了玻纖產業在未來幾年的發展趨勢……”
巨石人在談到玻纖產品的功能和品種時，無法抑制內心的情感，恨不能將玻纖所有的優點一股腦說盡。
輝煌，來之不易。成功的背后，一定是各方面的因素交織結合，共同促成。絕大多數因素，是所有企業走向成功的“必修課”。比如抓住好的機遇、通過研發創新提升企業實力、擁有國際發展視野、審時度勢的戰略部署，以及精細化管理上的精益求精等等。巨石的成功也不例外。
先，從玻纖工業發展的歷史脈絡來說，我國玻纖行業可謂后來居上。巨石的成長正趕上行業發展的好時期。
1938年玻璃纖維工業在美國誕生。第二次大戰期間，軍工促進了玻纖工業的迅速發展。20世紀60年代至80年代，隨著各國對能源危機、環境保護、高新技術的重視，玻纖產業高歌猛進，應用范圍不斷擴張，成為現代材料的重要組成部分。
我國玻纖工業正式誕生則是在1958年。是年，上海耀華玻璃廠年產500噸的無堿玻纖車間投產成為標志。隨后多年，國內玻纖工業小步緩跑，穩步發展。
21世紀，我國玻纖工業進入了發展黃金期。用途逐步擴大，從滿足國防軍事等高科技領域，逐步深入千家萬戶，在日常生活中隨處可見。良好的發展勢頭和廣闊的拓展空間，讓玻纖行業發展勢頭后來居上，取得了矚目的成績。
進入2015年，水泥、玻璃等建材產業進入發展瓶頸期，遇到前所未有的困難，玻纖行業卻逆勢而上，上半年實現主營業務收入715億元，同比增長8.65%，利潤總額47.6億元，同比增長26.39%，在整個建材行業中名列前茅。
玻纖行業取得的成績，其領軍企業巨石功不可沒，30多年來，巨石恰逢玻纖行業好的發展機遇，同時，也通過不斷努力，推動全行業更上層樓。
如今，巨石年產能超過110萬噸，占玻纖生產總量的20%以上。2015年上半年，巨石業績穩步增長，實現營業收入34.5億元，同比增長22%；實現凈利潤4.8億元，同比增長267%；更由于上半年行業景氣度持續回升，公司實現量價齊升，產品毛利率達40.5%，同比提升6.6個百分點，達到歷史好水平。
其次，在牢牢把握“機遇”的前提下，巨石始終在研發能力、技術創新和裝備工藝等方面持之以恒、超越自我。不以好自滿，但求做到更好。
據巨石發展戰略部總經理趙軍介紹，巨石目前作為大也是品種規格全的玻纖制造商，技術能力和硬件設施水平均已達到一流水平。巨石自主研發建造了規模大、國際的單座年產12萬噸無堿玻纖池窯拉絲生產線，擁有一批一流水平并具有自主知識產權的核心技術。如大規模無堿玻纖池窯拉絲生產線全套技術，全自動物流輸送技術，大漏板技術，專有浸潤劑技術，純氧燃燒技術，E6、E7高性能玻璃纖維配方技術等等。
截至2015年上半年，巨石累計擁有有效404件，其中發明49件（包括6件涉外發明授權），自主研發的高性能玻璃纖維配方E6以及E7系列產品，均獲得客戶的高度認可，在行業內處于地位。
再者，擁有了強大的技術研發能力和的裝備工藝水準，巨石便有了走向國際的“本錢”，搶先布局國際市場。
早在2005年，巨石就成為了亞洲生產規模大的玻纖企業。2008年以來，企業已經擁有問鼎的實力，發展實現“步步高”的節奏。
2012年，玻纖行業自主知識產權的對外投資項目——年產8萬噸無堿玻纖巨石埃及項目動工，2014年投產，拉開了巨石第三次創業“走出去”與“國際化”的序幕。目前，巨石埃及生產的玻纖產品全部供應歐洲市場，并且供不應求，為此，巨石及時啟動了巨石埃及二期8萬噸，三期4萬噸無堿玻纖生產線的建設，二期項目將于2016年上半年投產。
經過20年的發展，巨石實施營銷戰略，并始終堅持“規模擴張與市場開拓同步”的原則。目前已在美國、韓國、意大利、加拿大、西班牙、法國等14個和地區設立了海外子公司，并在英國、德國擁有2家獨家經銷商，建成了較完備的營銷網絡，為接下來建設海外生產基地，打下堅實基礎。
巨石加快布局，完善營銷網絡，以資本為紐帶，通過收購、整合、拓展營銷網絡，轉變渠道管理模式，擴大市場覆蓋面，提高市場占有率，從而使“巨石”品牌盡可能覆蓋。同時，企業還實施海外建廠的發展布局，實現玻纖生產的戰略性轉移，通過管理、技術輸出和本土化運作，利用的資源，大幅度降低物流成本和生產成本，從而大大提高了巨石的總體效益。
當前，巨石國內市場占有率近40%、市場占有率超20%，經濟效益和社會效益均十分顯著。
還有，巨石多年如一日，在精細管理上孜孜以求，精益求精。其獨創的“增節降工作法”使企業具備突出的競爭優勢。
巨石長年持之以恒抓管理，成為我國建材行業乃至玻纖行業管理一流的企業。“增節降工作法”說起來簡單，就是增加收入、節約支出、降低消耗，貴在常抓不懈。這套方法始于1998年，為抵御亞洲金融風暴。經過10多年的積累和沉淀，不斷提煉優化，現在已成為企業精細管理的特色工具和市場競爭的殺手锏。
通過推行“增節降工作法”，巨石的生產成本逐年降低，勞動生產率持續提升。10年來原燃材料成本不斷上升，巨石的玻纖生產成本卻大幅下降。10年前生產50萬噸玻纖需要1.2萬人，現在生產110萬噸只需要7000人。
但是，在市場競爭如此激烈的時代，若想在蕓蕓眾生中脫穎而出，只完成“必修課”已經遠遠不夠。所有成功的企業，都必須在做好“必修課”的同時，更以持之以恒的態度，將自身的優勢和特點發揚到淋漓盡致，甚至形成“獨家秘笈”。這才是成功企業背后真正的“奧秘”。
作為的卓越企業，經常會有人提出這樣的問題：巨石有別于他人的成功經驗和奧秘是什么？
記者采訪中，透過巨石無數耀眼的光環，看到了這樣一個答案：混合所有制。
次“混合”，巨石沖出石門鎮
巨石總裁張毓強曾說，巨石天生具有“混合”的基因。
巨石可以說是玻纖行業的一個奇跡，它從石門灣一個生產土布的作坊式集體小廠發展成為了規模大的玻纖企業。這是一個銳意創新的故事，一個通過“混合”不斷跨越騰飛的故事。
1971年，桐鄉石門鎮一個小小的石門東風布廠，陷入困境急需轉型。當時有人建議發展玻璃纖維，廠里卻連簡單的拉絲機都買不到。廠領導決定派剛進廠工作的張毓強到九江玻纖廠試一試。
九江玻纖廠彼時是16家國有玻纖生產企業之一，具有先進生產技術和豐富管理經驗。張毓強乘16小時火車趕到九江時，廠里接待他的人說，他們缺少一臺5KW電動機，并暗示還想要一些肥皂。
16歲的張毓強火速趕回石門鎮，找齊這兩樣東西扛到九江，跟玻纖廠交換了一臺拉絲機，又馬不停蹄背著這臺重達125公斤的拉絲機返回石門。1973年，石門東風布廠更名為石門玻纖織品廠，這便是巨石的前身。
跨入玻纖行業，事實上已經告別了紡織領域，但從“布廠”改為“織品廠”，一個名字的更改流露著其間的萬分謹慎和一絲茫然。
隨后幾年，由于我國特殊的時代背景，玻纖行業基本處于封閉孤立的狀態，無法接觸先進技術，不能把握行業發展動態，一個身處小鎮又剛剛轉型的織品廠勢必要經歷一段沉寂期。
好在，石門玻纖織品廠毅然挺過艱辛，沒有改變發展玻纖的決心。文革結束，改革開放的春風給玻纖行業帶來生機，石門玻纖織品廠也沖破了發展的桎梏，輕松上陣。1980年，石門玻纖織品廠正式更名為石門玻璃纖維廠，表達著強烈的信心和扎根玻纖行業的決心。
1983年，石門玻璃纖維廠更名為桐鄉玻璃纖維廠，并在5年后，改制成立桐鄉振石股份有限公司，開創了桐鄉縣企業股份制改革的先河，正式走向市場化經營和資本化發展的康莊大道。
又一個5年過去。1993年，是“巨石”發展史上一個重要節點。振石公司聯合桐鄉農業銀行、桐鄉經濟開發區等五家單位組建桐鄉巨石玻璃纖維有限公司，1996年組建成立巨石集團有限公司（為區別“巨石”，下文凡涉及此公司，均簡稱“巨石集團”），“巨石”這個名字正式亮相，也由此邁出了“混合”發展的步。
這次“混合”，使巨石成為多元股份的民營控股公司，并成為浙江省批省級開發區中入駐的企業。1993年，巨石上馬年產8000噸的中堿玻纖池窯拉絲生產線。
此次改革重組，不僅為巨石后來的發展奠定了根基，也堅定了企業走混合發展之路的決心和信心。
通過“混合”的初步嘗試，一個小小的玻纖廠，擴大了規模、加強了實力、完成了機制改革的初步階段，其影響力早已走出石門鎮，成為桐鄉市乃至浙江省響當當的骨干企業。
然而，作為一個有志向的企業，已經取得的成績永遠都是攀上更高臺階的起點。
當時的玻纖行業，還處于發展的萌芽階段，還有很多瓶頸和桎梏，資金的缺乏、國際的打壓、技術的壁壘以及缺少政策支持和行業規范等等，都使這個充滿活力的民營企業，在繼續前行的過程中愈發艱難。
巨石要想沖破這些桎梏，在未來發展的道路上走得更遠，不斷攀登新的高峰，就要尋求并拓展新的發展平臺。企業意識到，巨石要想長足發展，“混合”之路要一直走下去。
下一步的“混合”，他們將眼光放向國內有實力的大企業集團，尋找可以共同實現玻纖夢的同行者。
第二次“混合”，加盟建材走出“國門”
這些年，不少媒體追問巨石“掌門人”張毓強，的背后，主要的支撐力是什么？他曾這樣回答：“‘巨石’這20年，大的感悟就在‘資本’兩字上。如果不是加盟建材，實現資本運作，僅靠企業滾存利潤，‘巨石’要想達到110萬噸的產能，起碼要等我活到200歲。”
20世紀90年代初，“八五”、“九五”規劃攻關項目立項成功，為我國玻纖行業發展提供了極為有利的條件。然而，就在1996年前后，玻纖行業卻陷入發展低谷期，對剛剛嶄露頭角的玻纖行業產生巨大影響，使行業發展急轉直下，進入異常艱難的瓶頸期。
巨石的老員工對那段歷史記憶猶新，“可以說是外憂內患，國際玻纖行業發展低迷，國際巨頭對同行打壓得更加厲害，國內整個行業都很窘迫，企業銷售狀況不好，利潤空間大幅縮水。”
1997年，“巨石”步履維艱。企業意識到，只有尋找發展資金，推動企業上市，才能使巨石擺脫困境，繼續前行。
熟悉玻纖行業的人都知道，這是一個需要大量資金投入的行業，要想擺脫困境，繼續前行，就必須有巨額資金的投入和支撐。
當年，美國的一家玻纖巨頭公司看中了“巨石”，想將潛在的競爭者變成合作者。美方前前后后來了幾撥人，洽談了18個月，希望占股60％控股企業。
一位當年參與談判的老員工說，他們就是想達到控制“巨石”的目的，控制了“巨石”，也就控制了整個玻纖行業。將這樣一家欣欣向榮的年輕企業拱手相讓，這不是巨石人想要的結果。
在巨石與美方進行洽談期間，千里之外的北京，一家建材行業里的企業，也向巨石投來了橄欖枝。它始終堅信玻纖行業的廣闊前景和未來在國民經濟中的重要地位，想要拓展玻璃纖維板塊，并正在尋找一家充滿活力的民營企業共同開拓玻纖市場，這就是當時還叫做“新型建筑材料(集團)公司”的建材集團。
彼時的建材集團，已經具有了一定的規模優勢、人才優勢、創新優勢和國際化優勢。在社會主義市場經濟環境下，央企和民企逐步攜手，互相依存、互相帶動、互相補充。在這樣的機遇下，建材和“巨石”走到一起，開始了巨石發展的新篇章。
建材的加入與引導，使巨石實現了跨越式發展，成為了企業創造的新助力。
1999年，建材集團與巨石集團的母公司——振石集團等四家企業牽手，發起成立化學建材股份有限公司（后更名為玻纖股份有限公司），并在上海證券交易所成功上市。
公司上市募集了2.1億元資金，解了燃眉之急。正是有了這筆資金，巨石開始籌建當時國內大的年產1.6萬噸無堿玻纖池窯拉絲生產線，并于2000年底建成投產。這條生產線的建成，助推巨石進入玻纖企業集團軍的行列。
2011年，玻纖所持巨石集團股份從51%增至100%，巨石集團改制成為玻纖的全資子公司。
當時玻纖95%以上的收入和利潤都來自巨石集團，成為建材“央企市營”的典范之一，建材進一步明確了玻纖未來的發展規劃，逐漸剝離非主業資產，勢要打造成為玻纖行業的領軍企業。
建材和巨石的合作，更重要的也是人與人之間的合作，雙方領導者的理念和目標一致。在建材給予巨石完全信任時，“巨石”沒有辜負這份期許。
短短十余年時間，巨石便走出國門，躍居玻纖行業之；短短十余年時間，巨石填平了與歐美發達同行業之間近百年的鴻溝；短短十余年時間，“巨石”這個玻纖品牌被同行熟識并推崇。
正是巨石的上市，進入資本市場，各方力量的共同作用，使得這條已經盤踞在玻纖行業的巨龍不斷的抬頭攀升，直至獨占玻纖行業鰲頭。
張毓強在接受記者采訪時曾強調，巨石的發展壯大，與建材的支持息息相關。先就是獲得了民企還沒有得到的一些政策環境支持，其次是在資本市場獲得了資金支持。如果沒有央企的支持，巨石很難走出國門，更不可能做到大。
第三次“混合”，改變玻纖格局
上世紀90年代中期，巨石就樹立了“先建市場、后建工廠”的化發展指導思想，并著手進行海外營銷網絡布局。
加入WTO為玻纖行業參與國際市場競爭提供了更廣闊發展空間，行業技術進步增強了出口創匯能力，池窯拉絲產品60％以上出口。為了尋求更大的發展空間，巨石在2004年始建設桐鄉年產60萬噸玻纖生產基地，這被巨石人稱之為第二次創業。
2001年，已經成為建材一員的巨石，在建材的支持下，引進美國投資者索瑞斯特財務有限公司1000萬美元，成功開辟了資本化運營的新模式。
如果說加入WTO必載入乃至貿易發展的史冊，巨石也必將載入乃至玻纖工業的史冊。巨石在玻纖行業后來居上，發展成為玻纖行業的領軍者，從現代玻纖工業生產技術的學習者，成為玻纖技術研發與創新的領跑者。
2007年，巨石成功引進戰略投資者珍成國際（聯想集團旗下的弘毅投資）7500萬美元戰略投資，進一步優化公司股權結構。2008年7月，公司成功實現了生產規模，將自玻纖問世以來，一直由美國占據的玻纖行業的寶座奪了過來，由此改變了玻纖行業發展的格局。
巨石“混合的基因”在建材發展混合所有制、踐行“央企市營”的大平臺上，繼續發酵，建材的加入使得企業擁有更為廣闊視野和更高的發展平臺，這些先天的優勢勢必讓巨石擁有長遠的發展眼光和靈活的經營模式。
當前，巨石是一家擁有國有資本、民營資本以及國外資本的混合所有制企業集團，目前建材占公司總股本的34.06%，振石控股集團占公司總股本的19.76%，此外，珍成國際、索瑞斯特這樣的境外法人資本，以及國內的基金證券公司的資本等，共同持有這家玻纖巨頭公司的股份。
巨石在海外資本注入后，更方便接觸到的生產技術與工藝設備，推動生產技術不斷進步，并快速走上了自主創新之路，企業完全采用自主研發與創新能力，并擁有的生產技術和工藝裝備。融入海外資本帶給巨石的不僅僅是接觸到先進生產技術，同時還有廣闊的國際視野和豐富的管理經驗，這些都增強了企業決策的科學性。
豐富的股權結構讓巨石實力更加雄厚，同時也讓其更早的擁有國際化發展的戰略眼光。新常態下，巨石充分利用市場這個大平臺，為企業的轉型升級贏得更多的時間和空間。
充分利用資源，大幅度降低物流成本，大大提高巨石的總體經濟效益，使產品和服務更加貼近客戶，有效增強企業的市場競爭能力和抗風險能力，更有效提高了巨石產品的市場占有率。
張毓強指出，巨石繼2014年在埃及成功建立玻纖生產基地后，將繼續探索在北美、拉美等和地區投資建廠的可能性，通過玻纖營銷化布局，直銷統一物流商業模式，從“以內供外”轉向“以外供外”的盈利模式，實現“兩頭在外”和玻纖生產戰略性布局，探索一條充分整合并利用資源的跨國企業發展之路。
巨石為了進一步開發海外市場，在A股市場募集了50億元資金，并希望通過此次募集資金，進行海外投資、海外制造，以降低經營風險。2014年，巨石海外銷售收入占全年主營業務收入的48.38%，海外市場已成為公司未來戰略發展的重點及新的利潤增長點。
企業的市場已然打開，在“布局國際化、市場化”的戰略下，巨石不斷利用市場的優勢，擴大海外市場的占有率，完成公司區域戰略布局，提高核心競爭力。
重返桐鄉、再度更名，宏大布局的“手筋”
圍棋術語中，有一個詞叫“手筋”，也就是“妙手”的意思。手筋往往表現在某一局部的有效著手，表現為能夠取得佳結果的行棋方式。
2014年10月，在桐鄉舉辦的巨石第二十屆國際玻纖年會上，張毓強從建材集團總經理、玻纖股份有限公司董事長曹江林手中接過了“玻纖”的牌子，玻纖總部正式遷址桐鄉巨石本部所在地。
攜手建材并成功上市后，“玻纖”將上市公司總部設在北京。經過十余載的發展與積淀，“玻纖”這個名字響徹整個建材行業。
人們普遍意識中，衡量一個企業的地位高低，就是其總部能否在一線城市中立足，尤其是在都占有一席之地。當眾多地方企業為將總部搬到大都市而費盡心思時，建材卻決定將玻纖總部從北京遷回風景如畫的江南小城——浙江桐鄉。
此次的遷址，一定具有非同尋常的意義。
對于巨石人而言，桐鄉是發源地、是家鄉，巨石人在這里起步，經過企業多年的深耕，使得桐鄉凝聚了玻纖行業特有的技術優勢、資源優勢、人才優勢、資金優勢以及較為完善和熟悉的產業鏈，這樣的產業環境非常有利于巨石的可持續發展。
巨石實現企業總部和制造基地的統一，在節約資源的同時，也給廣大的客商帶來了方便。
加拿大弗萊克斯管道公司副總斯高特就是此次總部遷址的收益者之一，“以往來巨石采購，如果要去總部還得跑到北京，現在到桐鄉不僅可以看到生產一線，還能直接到總部談事，一舉兩得。”
巨石遷址桐鄉后公司決策程序進一步簡化，企業實現投資主體與經營主體合二為一，為發展帶來新的機遇，為企業拓展上下游業務、整合上下游資源提供強大的支撐。
2015年3月18日，巨石又做了一件轟動整個建材行業的重大舉措。
在巨石成立22周年之際，張毓強從宋志平手中接過“巨石股份有限公司”的銘牌，玻纖行業的龍頭企業“玻纖”正式更名為“巨石”。
此時，早已被行業稱呼15年的“玻纖”，在行業內和上下游產業間深入人心。企業改名從來不是小事，將已深入人心并廣被市場接受的企業名稱進行更改，更是一件異常慎重的事。“玻纖”在業內已成名的背景下，在大股東股份沒有變化的情況下，毅然改為“巨石”，也一定有其更深邃的內涵。
“巨石”并不是全新的名字，其玻纖產品品牌叫做“巨石”，已經響徹全，其企業實體叫做巨石集團，此次將上市公司改名“巨石”，實現了企業實體、品牌與公司資本稱謂上的統一。同時，更意味著巨石要突破單一的“玻纖”業務領域，不斷拓寬業務發展空間，進一步提升公司行業影響力，真正走向多元化與國際化，使“巨石”的品牌價值得到進一步提升。
更名，也是氣度的一種表現，是一種信任的彰顯，也許人們將逐漸淡忘“玻纖”這個曾經響亮的名字，但“巨石”會以更強的氣勢和雄心，被全銘記，帶領著玻纖行業踏上新的征程，攀登新的高度。
巨石遷址桐鄉并再度更名，焉知不是其未來發展謀篇布局的一著“手筋”？
央企市營，以“混合”引領產業前行
今年年初，建材被列入批國企改革“混合所有制”試點企業。事實上，建材早已在不同的領域中嘗試重組有活力的民營企業，發展混合所有制經濟，并積累“混合”經驗，總結出“央企市營”的發展模式，以央企實力與民企活力完美結合，實現市場競爭力的提高。
這在巨石身上得到精彩體現。巨石的每一步發展都走在了混合所有制改革的前沿，展現了不同所有制成分的相互融合和共同促進，其發展充分印證了宋志平“央企市營”的理念。巨石也在“央企市營”的大平臺上，充分利用央企的規范管理、規模優勢、技術實力，以及民企的靈活性、激勵機制、企業家精神。兩者相互融合，取長補短，形成了企業強大的競爭力。
企業發展混合所有制、踐行“央企市營”，不僅僅是投資主體的多元化，關鍵在于法人治理結構的真正完善，將現代企業制度確立起來，帶領企業走上健康發展的良性循環道路。
巨石在混合所有制的實踐中，有敢于創新的勇氣，有敢于挑戰的激情。如今，勇于擔當、勇于挑戰的精神和高效的決策機制，加上建材的央企責任和多年鑄就的企業文化，讓巨石在這種混合的環境下吸納雙方各自的優勢，成為一家市場認識度高，定位明確的混合所有制企業，真正體現了混合所有制企業競爭力的優勢。
“央企市營”是市場化的必然選擇，混合所有制的目標就是國民共進，巨石正是這一含義的完美詮釋。有央企站在整個行業的高度和責任，又有民企面向市場的活力和承擔，為巨石成為行業龍頭奠定了堅實的基礎，同樣也為建材行業甚至整個國民經濟各個領域提供了寶貴的經驗，為國民共進譜寫了新的篇章。
在玻纖正式更名為巨石之際，宋志平曾說：巨石幾十年如一日堅持品牌創新戰略，成為從制造到創造的楷模。建材集團堅持“央企市營”的改革方針，大力發展混合所有制企業，走出了一條“資本運營、聯合重組、管理整合、集成創新”的發展道路，在多個領域實現了跨越式發展，也引領創新了我國充分競爭領域里國有資本和民營資本交叉持股、互相融合、共同發展的國民共進的企業模式，巨石是建材集團發展混合所有制經濟的成功典范。
巨石，確實有太多的輝煌、榮耀和成功經驗。但其一路走來，摘取“”的桂冠，“混合”的力量不可小覷。
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