誰都清楚，不論是產業轉型升級，還是行業轉型升級，都需要以企業的轉型升級為前提與基礎。經濟不斷發展、社會快速進步，客觀上要求企業與時俱進、不斷升級，否則就會被淘汰出局，而一個行業不論其整體水平多高，若成千上萬家同行或對手十分雷同，都按照相同的路數來爭奪有限的自然資源和市場資源，同樣也是件很可怕的事情。把轉型、升級與企業的現實訴求對接起來，不僅回歸了升級與轉型的本來意義，實踐中也更為容易理解與操作，避免再胡子眉毛一把抓。

 

　　按照這個思路及理解，如果把轉型定義為“橫向上”更具差異化的過程與結果,升級則是“縱向上”更上一層樓的過程及結果。轉型的出發點是始于實現差異化競爭，歸宿是形成企業自己的特色與特點，而升級的動機則是基于競爭優勢的建立，目的是取得更有利的競爭地位。這種界定不僅體現出二者有著不同的作用機理，同時也可以看出，在企業發展過程中轉型與升級具有同等重要的地位，缺一不可。

 

　　如何化解產能過剩是包括水泥、平板玻璃等行業的當務之急，但若只是按照“升級”思維進行末位淘汰做減法，而把“轉型”裝在籠子里束之高閣，持久、有序、健康的行業秩序仍將是一句空話。對造成產能過剩、過度競爭的原因有各種各樣的分析與探討，如相關政策與執行不到位、地方政府失去理性過度招商引資、企業盲目投資擴張等，個人認為，這些觀點都沒有觸及到問題的本質與根源——行業中普遍存在的“高度同質化”這個罪魁禍。

 

　　市場經濟條件下，優勝劣汰是基本的市場法則，任何企業都不愿意成為先的掉隊者，若想在行業中取得一席之地，就必須按照既定的“規則”謀生存、求發展。問題是企業除了在規模擴張、實力提升這個沒有終點的馬拉松中保持“優先”之外，確實也沒有人指出或發現第二條可行的路徑，大家擠在一條道上而且都試圖超越對手，結果必然是今天這種“明知山有虎，還向虎山行”的悲壯與悲哀，這才是真正的癥結所在。

 

　　對問題的認知不同，自然會有不同解決辦法及路徑，結果也將截然不同。是繼續在“升級”方向上一條路走到黑，還是把重心適度向“轉型”傾斜，實行兩條腿走路？事實表明唯有后者才是行業、企業可持續發展的客觀需要和正確選擇，因為單純升級的“紅利”不僅不會繼續增長，而且還會因為其成本或代價的不斷攀升而呈遞減趨勢：

 

　　企業整合——通過兼并、重組、聯合等方式，把數量繁多的小舢舨組合成若干艘巨輪，以此來抵御市場的驚濤駭浪，這無疑會改善行業的無序競爭，在某一時段、在某一地區也會產生相應“協同效應”，但這種整合永遠都不能取代或改變市場規律，若本已供大于求，產能已嚴重過剩，無論怎樣整合后都改變不了過度競爭的結局，而且還可能造成“巨輪”體積過于龐大、負荷過于沉重而面臨解體、沉沒的危險。

 

　　產業鏈延伸——產業鏈延伸可以提升一個企業的經濟實力與競爭力，但這種“升級”無論向上游還是向下游延伸，也不論是自我擴張，還是兼并重組，企業的實力、勢力范圍會擴大與增長，而市場及需求總量并不會因此而同步增長，因為二者有著完全不同的機制。若企業不是以能力為基礎，只是把此作為參與市場競爭的手段就有問題了，試想在一個自己熟悉的領域都沒能把企業做好，再另外開辟一個新戰場，與新的對手進行一場供需關系并沒有實質改變的競爭，結局將會怎樣，不需過多討論。

 

　　技術創新——通過技術創新實現“升級”，淘汰落后產能，理論與實踐上都有積極意義，但對于傳統的制造企業是說著容易做起來難，尤其是水泥、玻璃這類大宗原材料生產型企業，完全靠企業個體的力量幾乎不存在這種可能。而作為行業的通用技術一旦成熟，如余熱發電、窯外分解、浮法工藝包括未來的第二代、第三代技術，盡管意義很重大，但只是對行業整體水平“水漲船高”發揮作用，對企業競爭并沒有實質性幫助。因為大家的成本、排放、效率普遍都改善了，只是換了一個新的平臺，競爭程度可能還會不降反升。

 

　　而“轉型”則是另外一種邏輯，即使面對相同的市場，若企業彼此之間能夠形成根本意義上的差異化，行業面貌一定會大為不同。大家都清楚麥當勞、肯德基的炸雞塊并不是什么高科技，相信只要花點功夫誰都可以炸出相似的雞塊，當初也有企業對此不服氣，但后都是落荒而逃、知難而退，無法撼動他們的霸主地位，不說這兩家企業的文化、制度、管理多么先進，只是在任何時候、任何地方都不會因為顧客排長隊而隨意提價這一點，就足以讓我們的行業“受用”不盡。更不用說像耐克貼牌產品，價格坐地翻倍甚至幾倍，而且顧客仍能趨之若鶩，我們的難題將不能再稱之為難題。

 

　　試想，若水泥行業、玻璃行業的每個區域市場中都有這么幾家企業，能夠做到不會因為短期的供求失衡而穩穩地把住價格關口，嚴格恪守薄利多銷而不是厚利、甚至暴利追逐，還會有不論是什么人都可以“長驅直入”行業、無論是誰都能輕易地分得到行業的一杯羹嗎？還會有今天如此過剩的局面嗎？痛定思痛，是繼續寄希望于當前這場“硬碰硬”搏殺中對手不斷倒下，還是通過自己的轉型而獲得更好、更主動的生機，相信企業一定會做出明智的選擇。

 

　　發現、挖掘、培養企業差異化的過程，就是企業的轉型過程，表面上看與企業升級沒有多少區別，實際上二者卻有著本質不同，因為參照物不再是同行或競爭對手，而是把顧客的價值認同放在了位，參照系也從狹隘的競爭市場轉移到更廣闊的自然、社會、文化所構成的“生態”之中，這不是別出心裁找到一個噱頭來忽悠企業，而是大勢所趨，不管你接受不接受，產品本身的市場功能將越來越弱化，背后的企業是誰將變得越來越重要，這已被實踐所證明。

 

　　著眼點從“產品”轉移到“企業”，著力點從“做事”轉變到“做人”，企業的成長空間將因此變得更大，成長維度也將變得更多，因為原則上只要大家能在真、善、美的基礎上找到張顯自我個性的方向，并不懈地追求、堅持、堅守，彼此之間的差異化逐漸就會形成，“一榮俱榮、一損俱損”的行業局面也將會得到徹底改觀，用戶的也會因為選擇空間和自由度更大，需求得到更大程度的滿足，健康、有序、規范行業秩序才有可能形成，因此：

 

　　1、解放思想、改變觀念，實現企業轉型沒有商量

 

　　目前的行業、產業只是按產品特性來劃分的，并不代表行業的全部，一個行業不只包括供方，更包括需方，而且還處于決定地位，這是必須樹立的觀念，也是企業進行轉型思考的出發點，利益大化一定要建立在用戶價值認同與實現基礎之上，任何時候都不能有控制市場、綁架顧客的想法。

 

　　2、面對現實，丟掉幻想，是企業轉型的不二選擇

 

　　行業產能過剩、過度競爭已成為“常態”，若繼續抱定單靠“升級”來實現從“大亂”到“大治”恐怕會令人失望，同質化競爭是一場沒有勝者的游戲，不存在大家共贏的可能，也無法形成有效的去產能機制，唯有把決定權交還給市場，讓顧客有充分的選擇空間，才會真正做到優勝劣汰，才會建立長期、合理、有序的行業格局。

 

　　3、價值實現、價值對接，是企業轉型的必由之路

 

　　無論是產品還是服務，其實都只是企業價值實現的手段，但現實中大家卻把產品當成了企業的核心，完全顛倒了企業與產品的關系，不同的企業本來就不會因為生產相同產品而“千人一面”，令人不解的是大家卻不約而同地退到了幕后，心甘情愿地在產品競爭上殺得不亦樂乎，顧客“情投意合”的權力也被生生地剝奪了，只要大家能及時糾正這個錯誤，良好的市場環境一定會建立起來。

 

　　產品標準化、技術類同化客觀上制約了水泥、平板玻璃等傳統產業差異化競爭的形成與建立，但可怕、可悲的是行業上下心底高度認同并接受只有在產品競爭這個獨木橋上不掉隊才是唯一選擇，所有企業都如同一只只不停充氣的氣球，在更快、更大、更薄的方向上想阻止其腳步都難，外在“體積”越來越大，內在“體質”每況愈下已成為不爭的事實，本來也許只是一個很不起眼的破綻，而現在不經意之間的一個“噴嚏”，都有可能讓整個“氣球”灰飛煙滅，更不用說各種不期而至的危機、風暴突然發生與降臨。

 

　　“給我一個支點，我就能撬動地球”，盡管大家都清楚這是阿基米德一個無法實現的大膽設想，但誰都不會否認其合理性與可能性。杠桿原理有兩個要素，一是作用力，二是支點，兩者缺一不可，但力的作用效果在很大程度上取決于支點的選擇，合適的支點會事半功倍，而錯誤的支點則會事倍功半，甚至徒勞。在殘酷的現實面前，到底是因為主觀上不努力，還是客觀上沒有找到給力的“支點”，值得認真反思與思考。

 

　　當然，本文所探討的轉型也不能承諾一定就是理想的“支點”，但若只是心無旁騖地在升級方向上“樂此不彼”結果一定是不理想，這是必需要建立的概念，不管你是誰，愿意不愿意，轉型都是必需要交出合格答卷的一場自我革命，既不能因為自我感覺良好就可高枕無憂，也不能自視比對手更大更強就可放慢腳步。當然也要清楚轉型不是一句空洞的口號，也不是一個簡單轉身動作，而是一個從里到外、從上到下、從知到行的全面轉變過程，但只要有方向就不怕路遠，有目標就充滿希望。

 

　　經濟長期高速增長階段已經畫上句號，“新常態”之于企業不只是意味著產能更加過剩、競爭更加激烈，而是企業“生態”發生了質的變化，“適者生存”定律將會得到空前釋放，面對未來，企業不敗的法則不再是比對手的速度更快、規模更大，而是自己的體質更好、生命力更強，制勝的關鍵也不再是“做事”的效果與效率，而是取決于其“做人”的質地和水平，你準備好了嗎？