國際金融危機給玻纖、玻璃鋼復合材料產業帶來深刻影響，供應正由持續偏緊向短期相對過剩轉變。不過，此次危機也為優化產業結構，加快產業升級，促進環保、高效產品發展提供了條件。面對金融危機，我們要把危機變成機遇，加大產業結構調整力度，淘汰落后生產能力，整合企業內部資源，優化現有管理模式，建設現代、高效、穩定的玻纖、玻璃鋼復合材料產業體系。
玻纖、玻璃鋼復合材料行業經過近十年的重組、整合，業內集團型企業相繼而生。在以做大做強為目標的前提下，集團公司的管控問題漸漸凸現，哪些權應該收到集團公司，哪些權應該下分，如何做好集權和分權？總體來講，核心問題是組織結構的搭建，關鍵點是職能權限的界定。
如果沒有良好的集團公司管控體系，那么即使集團制定了明確的發展戰略，也可能因為戰略協同效應的缺失、資源不能有效運用等而使集團戰略荒廢。集團公司管控的目標是實現戰略協同，任何集團的戰略協同都有兩個層面，一是整合層面，一是管控層面。
整合層面是指當好各下屬公司的后勤部，發揮整合協同功能，要對各項資源進行優化配置，給予所屬公司適合的服務。對于集團具有全局性的課題和基層需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優勢，整合全集團的一切資源，統籌運用協同機制，使資源大限度地得到應用和共享。
管控層面是指集團總體發揮戰略管控功能，成為下屬公司指揮部，在戰略決策方面給予引導，并給予實戰戰術指導；站在全局的戰略高度，研究整體市場要素和動向；制定和優化集團總體發展戰略；圍繞集團戰略目標，發揮總部的戰略協同功能，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發展規劃和目標。
對集團企業而言，實施集團管控包括兩方面內容，一方面是通過對集團各級獨立法人企業公司治理結構體系設計（變革）來協調企業所有者之間，以及企業所有者與企業經營者之間的利益，以保證集團持續良性發展；另一方面是通過對集團總部，以及各戰略業務單位組織結構體系設計（變革）來構建集團整體競爭優勢。
無論是治理結構體系還是組織結構體系，都可以認為由三個基本要素構成，即結構形式、流程、制度。結構形式指實施企業管控的依托對象，即構建企業的形式框架（如股東會、董事會、監事會的三會治理形式，直線職能制、事業部制、矩陣制的組織結構形式）與崗位結點（董事長、總經理、各部部長、主管、部門員工等各級工作崗位）。流程是指導企業運作活動遵循的路線，包括管理流程與業務流程。制度可以認為是對結構形式與流程的說明與豐滿，如果將流程比為道路的話，制度就是交通規則。
因為子公司處在市場的一線，與母公司的認識是有差異的，而且子公司或多或少總是想實現自己的意志，這就要求母公司也應保持一種學習的心態，不斷調整來追求管控的合適度，只有做到了這一點，集團的戰略協同才可以達到，才能有效實現集團做大做強的發展目標。
