2017年，美國PPG公司與日本電氣硝子(NEG)達成協議，向后者出售玻纖業務正式退出玻璃纖維市場。至此，原三大玻璃纖維生產企業QC、圣戈班、PPG，只剩QC獨立支撐。

　　
玻璃纖維行業新霸主是成立于1993年的桐鄉巨石纖維有限公司，即巨石集團公司，2020年，其玻璃纖維產能達196.6萬噸。占總產能的23%。五大玻璃纖維企業，占據其三，分別為巨石集團、泰山玻璃纖維有限公司和重慶國際復合材料有限公司。

　　從追趕到超越，玻璃纖維行業用了近60年時間。

　　
一、行業起步

　　玻璃纖維誕生于20世紀30年代，1938年美國歐文斯科寧玻璃纖維公司成立，標志著玻璃纖維工業正式誕生。的玻璃纖維行業起步于解放后，1958年，我國從蘇聯引進代鉑爐生產工藝，上海耀華玻璃廠年產500噸無堿玻纖車間建成投產。

　　1964年，我國成立玻璃纖維行業科研院所南京玻璃纖維研究設計院，負責玻纖行業的科研、設計和生產，成為了我國玻璃纖維工業化的助推器和技術支撐。

　　隨后的30年間，先后建立了以上海耀華、杭州玻璃總廠、陜西玻纖總廠、四川玻纖廠、重慶玻纖廠、常州天馬二五三廠等16家國有玻纖企業。這些國有生產企業玻纖工藝技術均以球法坩堝拉絲為主。

　　坩堝法單位生產線產能在400-500噸之間，與池窯法工藝規模差距越來越大。國內玻璃纖維行業雖然建成了較為完整的產業體系，培養了一批技術人才，但企業產能規模和企業經營效益與國外企業相比，毫無競爭優勢。

　　差距越來越大，國內企業做大做強迫在眉睫。

　　
二、技術轉型與突破：池窯法

　　國內玻璃纖維生產企業要做大做強，須重新切回主賽道，采用更先進的生產工藝-池窯法。

　　1988年，珠海玻纖次引進年產4000噸無堿玻璃纖維池窯拉絲生產線全套技術和裝備 (4000噸產能相當于100臺代鉑爐的總和)，開啟了國內玻璃纖維行業技術轉型的新征程。但很快發達處于競爭擔憂，封鎖了池窯法工藝技術，本土企業在外部引進中，并不具備無堿池窯生產的成套技術。

　　直到90年代后期，國內企業才在池窯法工藝研發取得突破。1993年，民營企業桐鄉巨石纖維有限公司通過引進專家與自主研發，成功建成我國座自主研發設計的8000噸池窯拉絲生產線，開啟規?；a。1997年，泰山玻璃纖維公司也研發建成萬噸級池窯拉絲生產線。

　　1996年，玻璃纖維總產能17萬噸，1986-1996年間，新增產能僅10萬噸。而產能則增至230萬噸，企業歐文斯科寧(QC)產能達55萬噸，玻纖行業產能占比僅7.4%，依然處于邊緣化地位。

　　但可喜的是，經過近十年的辛苦技術研發，疊加的極度重視，在新的技術賽道上，終于有國內企業踹開了玻璃纖維規?；a的大門，為接下來的產能擴張鋪平了道路。

　　
三、技術成熟與產能擴張

　　上世紀90年代，國內有三家企業在池窯法工藝技術研發和優化上脫穎而出，分別是巨石集團、泰山玻璃纖維和重慶復合材料公司。并且他們經受住了1997年亞洲經濟危機的生存考驗，到2006年，這三家企業已經具備現代化池窯拉絲、直接在線短切等先進的生產技術。

　　在隨后的產能擴建中，他們均采取極富進取性的擴張策略。2002-2006年間，三家企業玻纖產能年均增速分別為43%、62%和41%。

　　2006年，國內玻璃纖維產能升至141萬噸，占比重41%，一躍成為玻璃纖維行業重要玩家。這十年，是玻璃纖維產業爆發的十年，產能年均增速高達23.6%，而產能同期增速僅為4.1%。

　　附帶的影響，第二大玻璃纖維生產企業法國圣戈班公司玻纖業務陷入困境，公司于2006年將玻纖業務出售與QC公司，退出玻纖市場。

　　這十年，作對了什么？

　　先，玻纖行業是受益于經濟的蓬勃發展，國有企業改革和進一步的擴大開放，為國內企業創造了一個龐大的需求市場。市場需求使得企業技術創新有用武之地。正如吳曉波所言，水大魚大，大市場才能孕育出大企業。

　　其次，國內玻纖行業已齊備了企業家、資本、技術創新三要素。其中企業家要素尤為珍貴—冒險精神、開拓意識。相比國內玻纖行業前30年，建立的十幾家國有企業，在改革開放后市場化競爭中全軍覆沒。原因雖然有市場需求不足、企業技術落后的局限，但重要的缺乏企業家要素。

　　第三，經營理念的創新。推行“央企市營”“國有民營”的經營思路。正視國有企業、民營企業各自的特長與不足。國有企業選擇與優秀的企業家合作，甘于退居幕后，補足其資本短板，充分發揮民營企業家的活力與創新精神。(這種模式在越來越多的領域被應用，如碳纖維行業的中復神鷹、恒神股份；芯片產業的集成電路產業大基金等。)

　　玻纖行業屬于資本、技術密集型行業，與經濟發展有很強的相關性。玻纖生產過程中，窯爐一旦點火開車后就會保持滿負荷連續生產，由于工藝的特殊性，生產廠商難以通過降負荷方式調節產量，玻纖行業供給較為剛性。這意味著需求一旦下滑，在庫存上就會有非常明顯的反應。

　　這種特性決定了玻纖行業對企業資金實力要求很高。對國內民營企業而言，僅依賴自身資金積累是無法抵御周期下行風險。如，1997年的亞洲金融危機，外部需求的萎縮導致玻纖行業幾近全行業虧損。初創型的民營企業必須要找到資金實力雄厚的合作者。

　　
四、企業是誰？

　　優秀的企業需具備企業家、資本、技術創新三要素。

　　1) 泰山玻璃纖維有限公司，原為1990年成立的泰安市泰山復合材料廠，公司于1998年經營陷入近乎破產困境，對建行泰安分行負債3.05億元。

　　2001年公司實行債轉股改制，股東變更為泰安市國有資產經營公司、信達資管和南京中材玻璃纖維研究設計院等。公司更名為泰山玻璃纖維有限公司。新增股東補齊其資本與技術創新的短板。

　　2020年，泰山玻璃纖維有限公司產能為39萬噸。

　　2) 重慶國際復合材料有限公司，原為1971年成立的重慶玻璃纖維廠，公司于1991年引進外資企業美國PC國際有限公司和沙特阿曼提有限公司，改制為重慶國際復合材料有限公司，解決了企業資本短板。1999年，原股東重慶玻璃纖維廠將其股份轉讓給國有上市企業云天化。

　　2020年，公司玻璃纖維產能為79.5萬噸。

　　3) 巨石集團，原為1993年成立的民營企業桐鄉巨石玻璃纖維有限公司，總經理張毓強為桐鄉振石股份有限公司創始人，他也是桐鄉玻纖廠管理者。

　　公司于1998年亞洲金融危機間陷入經營困境，公司終選擇與國有企業建材集團合作，組建化學建材股份有限公司，巨石集團成為化學建材股份有限公司的全資子公司。

　　新巨石集團，采取“央企市營”混合所有制經營模式，這種混合所有制的模式既保留了民營企業強大的活力，也凸顯了央企強大的資源優勢和政策優勢。2004年化學建材股份有限公司更名玻纖，玻纖成為公司主營業務，其95%以上的收入和利潤都來自巨石集團。

　　2020年，巨石集團玻璃纖維產能為196.6萬噸。

　　
五、從“做大”到“做強”

　　國內玻璃纖維行業產能狂飆突進，2020年，國內玻璃纖維產能達587萬噸，與2006年相比，增長3.16倍，年均增速為8.6%。巨大的競爭優勢引發越來越多的焦慮和反傾銷制裁。

　　玻璃纖維行業的產業政策也發生了變化，由過去鼓勵“做大”改為“做強”。

　　2006年底，發改委公布《玻璃纖維行業準入條件》，提高行業準入門檻：新建池窯法拉絲生產線規模必須達到3萬噸/年及以上。新建代鉑坩堝法拉絲生產線必須是特種成分的玻璃纖維，或單絲直徑小于7微米的細紗，且生產規模不小于2000噸/年。

　　2012年，新一版的《行業準入條件》，準入門檻進一步提高：新建池窯法拉絲生產線單窯規模為 5萬噸/年，新建細紗拉絲生產線單窯規模為3萬噸/年。代鉑坩堝法不再被許可。

　　2019年，更新一版的《行業準入條件》征求意見稿，將池窯拉絲生產線準入規模提高至8萬噸/年，新建細紗拉絲生產線單窯規模達5萬噸/年。

　　行業準入門檻的抬高，并沒有阻擋行業產能擴張的熱潮，國內頭部企業雄心勃勃，巨石計劃在“十四五”末玻纖紗產能達到415萬噸；江蘇長海股份擬投建60萬噸高性能玻纖產線；山東玻纖亦規劃在“十四五”期間將產能從38萬噸擴張到百萬噸。

　　它有利于行業集中度的提升，競爭力較弱的企業很可能被逐漸擠出市場，新興企業進入該市場變得困難，目前國內前6大生產企業產能占比達77%，前3大企業占比65%。國內市場很長一段時間將呈現“3+3”寡頭壟斷局面。

　　國內玻纖行業的進步并不只是產能擴張，自1993年池窯拉絲技術突破以來，國內企業在池窯拉絲制造技術方面取得了長足的進步。其中，單窯產能規模位居地位，窯爐熔化部燃燒技術也是國際先進的燃燒技術。

　　國內玻纖企業憑借技術進步、成本降低和持續的產品質量提升搶占了大量的海外市場。產業格局發生了根本性變化，由于國內企業競爭優勢明顯，國外傳統玻纖企業近幾年已基本沒有新增產能。2017年，美國PPG公司出售玻纖業務，退出玻璃纖維市場。QC也日露疲態，陸續關停歐洲市場和亞洲市場的多條高成本池窯生產線，調整產能布局，轉向“資產輕量化”策略。

　　QC資產輕量化策略：與泰山玻纖在耐堿纖維；與河北金牛在高強度高模量玻纖；與山東玻纖在無堿紗；與重慶國際復合材料在風電紗領域開展合作。QC對合作企業技術授權和提供專門的浸潤劑，出租技術裝備，按照QC要求生產特定規格的玻璃纖維產品。

　　啟示

　　玻璃纖維行業發展從弱到強，從追趕到超越，其中也走過彎路，它是新材料產業、化學工業，乃至制造業轉型升級的一個縮影。其借鑒意義：

　　一，對行業的重視，搭建產業體系，培育行業的厚度。如建立南京玻璃纖維研究設計院，對玻纖行業持續的研發投入，將玻纖工藝技術研發納入“八五”重點科研攻關、“九五”重點技改和“十五”863計劃中。有人才才有可能技術創新。

　　二，技術研發創新必須和市場需求緊密結合。在企業初創期，民營企業桐鄉巨石纖維有限公司借助了培育的技術體系，采用市場化手段率先在技術研發中取得突破。在產業成熟期，產官學研結構，研發的主體應該是企業。

　　三，對先進新興產業，需培育需求，創造市場需求。

　　四，珍惜企業家精神。必須支持優秀的企業做得更大。央企在新興產業領域大力支持中小企業，鼓勵“國企民營”的管理方式，抱團前進。“一方面整合了國企在資金、品牌、政策上的實力，另一方面保留了民企的靈活、進取精神和市場化激勵制度。”

　　因為：“民營企業的進化機制是優勝劣汰，經營不善的企業家企業都會被淘汰，而存活下來的企業，經營者都是優秀者。國有企業的進化機制是優升劣留，優秀的管理者被提拔至其他職位，替換的優秀者繼續被提拔至其他職位，終會留下一位平庸的管理者將企業帶入困境。”